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管理不是控制,而是釋放

更新時間:2020-08-07 14:34:51點擊次數:256次
有一句管理箴言被許多管理者熟知,那就是德魯克曾說過:管理者要做的是激發和釋放人本身固有的潛能,創造價值,為他人謀福祉。這就是管理的本質。 但如何落到實處,踐行這一管理理念,所以要努力地對“激勵”有所突破性思考, 然而卻發現個很有趣的現象: 德魯克把“激勵”和“溝通”,作為管理者至關重要的任務講解??墒枪芾頃姓劦焦芾頊贤?,卻很少談激勵,為什么德魯克很少談激勵呢? 德魯克在管理的三大任務中提出: 讓工作...

有一句管理箴言被許多管理者熟知,那就是德魯克曾說過:管理者要做的是激發和釋放人本身固有的潛能,創造價值,為他人謀福祉。這就是管理的本質。

但如何落到實處,踐行這一管理理念,所以要努力地對“激勵”有所突破性思考,

然而卻發現個很有趣的現象:

德魯克把“激勵”和“溝通”,作為管理者至關重要的任務講解??墒枪芾頃姓劦焦芾頊贤?,卻很少談激勵,為什么德魯克很少談激勵呢?

德魯克在管理的三大任務中提出:

讓工作富有成效,讓員工具有成就感,給我們很多啟發和思考。真正的激勵來自于工作本身。

后來研究《組織行為學》,開始琢磨員工、組織與社會之間的關聯,特別是研究系統管理這個話題時,生產力如何提升?工作中哪些因素會影響員工的生產力?

工作中的人性將會影響到工作的有效性。當我們站在人、組織、社會不同層面分析,先從人的生理維度提出思考:作為人,在工作中,何時有效?何時無效?

如果將人與機器對比,機器最大的優勢是可以簡單、重復的工作,而人最大的特點是重復單一工作會產生疲憊。

當人可以自己掌握節奏和速度時,不僅注意力延長,效率也有所提升。

再從人的心理維度提出思考:什么情況會使人痛苦?什么時候給人帶來快樂?

人在談到工作給他帶來的自豪感時,快樂而充滿激情;反而,一個人失業,依靠失業保障生活,但卻不幸福,為什么不幸福?

盡管有收入,卻得不到認同,沒有被需要的感覺,漸漸地在痛苦中喪失激情。

人是在被需要、被欣賞、被認同的過程中體現自我價值,釋放出內在的激情和快樂。

從社會維度而言,工作帶來社會身份、地位,從而獲得身份認同也是一個因素。

我們經常問:“您在哪里工作?”

對方回答中,自豪的說出工作單位、工作職責,盡管收入不高,卻非常有自豪感、成就感。

從社群維度探討,人需要歸屬感,在工作中獲得友誼。

與同事一起探討、交流、學習,一起工作的過程本身成為一種享受。很多人喜歡工作,其實是喜歡工作的過程。當然工作中產生權力。決定將工作重點放在哪里,決定放棄什么,開發什么,通過權力而獲得某種滿足感。

還有經濟維度,工作帶來收入。這份收入,對于企業而言是支出。然而對于伙伴而言卻是尊嚴、面子、生活保障。

通過人與工作的系統思考,期望提醒企業家注意:

若想激勵員工,要從工作給員工帶來的價值系統的思考,才知道真正的激勵因素何在。

激勵是重要的工作,具有挑戰的工作。沒有學習和掌握有效的方法,可能費力不討好,甚至會出現反作用。

許多人都知道這樣一個故事:

有位研究管理的老教授退休之后,買了一棟花園別墅,期望過上清凈的晚年。入住后才發現,有群孩子每天在窗下玩耍,吵的他們不得安寧。老教授計上心來,出門與孩子們說:“你們每天在這里辛苦的玩耍,為了表揚這種行為,每天給每人10元錢,麻煩你們一定每天來玩?!?/span>

孩子們每天玩耍之外還有10元獎勵,越玩越開心,10天過后,老教授愁眉苦臉地對孩子們說:“最近經濟不景氣,對不起,只能每人5元了,希望你們繼續玩下去?!?/span>

就這樣老教授隔三差五降低獎勵金額,孩子們嘴上不說,但心中有所不滿,直到一天,老教授居然每人只給1元錢,孩子們的憤怒徹底爆發了:“老教授太不像話了,怎么能這樣對我們?我們這么辛苦的玩,居然只給我們一元,以后我們再也不來這里玩了!”

這個故事既有趣,同時又給我們帶來很多思考和反思:

當老教授把游戲與回報、收入關聯時,原本孩子們在游戲中獲得開心和快樂,最終卻轉移為辛苦的勞動,成了負激勵的經典案例。

為什么大家對這個案例有特別深刻的體會?

過去2-3年,我們有伙伴一起傳播系統管理,也面臨同樣的現象。不知不覺發生轉變,走到負激勵的狀態中。

企業家激勵員工時應該注意什么?如何提升激勵的有效性呢?

在赫茲伯格“雙因素理論”中,發現一個很有意思的問題:

“在你過去的工作中,什么時候、什么階段你的狀態最好?舉三個例子分析一下是什么原因讓我們滿懷激情?”

提出問題,不斷檢驗時總結一個規律:當我們回憶起滿懷激情、創意不斷的時候,通常會提到工作意義、賞識、提升、成長的可能性、責任、成就感等激勵因素,卻很少談及工資、福利、地位、安全、工作環境等保健因素。

導致員工滿意的全部因素中,有81%是激勵因素,19%是保健因素;導致員工不滿的全部因素中,有69%是保健因素,31%是激勵因素。

這個發現讓我們理解,德魯克之所以“不談”激勵。因為他早已明白,讓員工工作有效,幫助他們獲得成就感就是最大的激勵。

在工作中何時會有成就感?

當工作中需要不斷地創新,具有挑戰性時;

當有明確的權力和責任,知道能做什么決策時;

當自我引導的同時,有上級的指導和反饋時;

當找到解決問題的方案時;

當被他人需要時,都會獲得成就感。

慢慢領悟如果員工無法發揮優勢,無法感受到工作帶來的快樂,就無法獲得成就感。

從感悟到行動,如何實踐?

1、慎重安排員工工作,讓員工優勢充分發揮

帶領團隊的首要任務,是讓員工的優勢充分發揮。

如果轉換成具體的工作:讓員工適材適所,安排到適合的工作崗位。如果發揮不出優勢,讓員工留在原崗位,是對員工最大的傷害。

2、幫助員工排除工作障礙,提供支持與輔導

管理現實中,員工經常被干擾,使得注意力、工作重心無法集中在關鍵活動上,特別是知識工作者。

企業家作為上司,要想方設法幫助員工排除障礙。讓他們集中精力在關鍵活動上是我們的責任,并及時反饋信息。讓員工看見成果,而非自己邀功。

過去學習激勵時不理解,以為“員工有效是他的事情,反正我不管,我只要結果,干的不好是他的事情”。

后來學習《卓有成效的管理者》,才發現干擾員工工作無效的很可能就是上司。

我們經常讓員工忙;讓他到處救火;引導員工“簡單、聽話、照著做”;激勵他們“我是企業一塊磚,哪里需要哪里搬”;專門設計一個崗位服從上級臨時性安排的工作,反而對員工績效標準沒有認真界定。

以上這些現象是讓員工無效的常見現象。

幫助員工分析工作重點,集中精力完成關鍵活動,產生工作成果是企業家非常重要的任務。認真地與下屬討論工作:我們的任務是什么?我們的關鍵活動是什么?為了更好地完成任務,我們應該把精力集中在哪里?

學會詢問下屬:“在您的工作中,有哪些障礙是妨礙你完成任務的?在您的工作中,希望我怎樣協助您?”這是對下屬最好的激勵。

3、讓員工了解情況

工作中員工何時最沒有感覺?狀態最不好?蒙著眼睛干活,不知道為什么做,做出什么成果,將會導致員工沒有成就感。

因此,激勵員工時及時反饋信息。讓員工了解自己的工作對公司、對團隊的成功具有哪些意義,幫助員工看見成果,他們將受到鼓舞和激勵。

然而有些人可能問:“實戰中,到底應該讓員工了解哪些信息?難道所有的信息都要公開嗎?”

不是所有信息都要公開。信息與任務匹配,凡是涉及戰略、方向、績效、部門變化及投入產出比、政策調整等影響工作有效性的信息他們需要了解。

尤其是有關績效方面的信息,要開誠布公地讓員工了解情況。工作到底做得好還是不好,做到客觀分析。

4、提供參與機會,培養員工擁有企業家視野

讓員工知其然,知其所以然,才會有創造性,才會釋放其想象力運用到工作中。而不是簡單、聽話、照著做。如何去做?

讓他們看得到企業的現狀。理解為什么做,企業如何創造客戶,他們的工作意義何在。從而拔高他們的視野,讓他們能夠站在企業家角度看企業,看自己的任務,認為自己的績效將影響企業的興衰存亡。他們才會承擔起達到最高績效的責任。只有幫助他們站在企業家的角度理解工作的意義,才能釋放他們的能量和創造力。

真正的成績感、自豪感來源于積極、負責任地參與了企業的經營和管理,沒有參與感,就沒有成就感。

“我們的目標是共同制定還是下達?我們的計劃是共同協商還是下達命令?我們的戰略員工是否參與?”

反思工作中是直接下達命令居多;還是耐心傾聽對方的想法,并以對方的想法為主居多?

曾有人問:“讓員工參與聽起來似乎很簡單,然而工作中為什么那么難做到?”

猜測有幾種情況:

上司是個急性子,做事容易著急,缺乏耐心,很難真正的與對方有效溝通,鼓勵對方說出自己的想法;

上司信不過員工,認為他們不懂,站得高度不夠,談不出真知灼見;

還有種情況,通過學習知道了,開始改變固有思維,然而知道不等于做到,實戰中忘記了。

種種原因,長此以往,員工產生挫敗感,不愿動腦思考,喪失工作的激情。

針對這樣的現實,我們應該怎么做呢?

鼓勵員工承擔他應該承擔的責任。

工作中可以提出問題:我想了解下你對下階段工作的計劃?

鼓勵對方說出計劃,并與他一起協商工作計劃。根據公司的總體目標提出建議,而非強硬的下達命令。

5、讓知識員工有成就感的方法

隨著知識社會的到來,知識員工這個群體越來越多,知識員工的成就感來源與傳統體力員工各不相同。

特別注意,現實中企業內部傳統員工和知識員工并存。兩種員工需求不同,如果沒有有效區別,激勵的效果和方法恐怕無效。

知識員工看重什么?

信任和欣賞:知識員工通??粗匦蕾p、信任,知識員工因信任和欣賞而釋放創造力。

知識員工和傳統員工最大的差別——優勢不明顯。他們渴望伯樂、渴望被發現、渴望知音。面對知識員工,一定學會發揮其優勢,成為他的伯樂。

鼓勵自我發展:知識員工很有自主性,不喜歡被掌控、被規劃。因此,鼓勵知識員工自我發展。

世界上最荒謬的事情莫過于,由企業一肩扛下發展員工的責任,真正要承擔這個責任的是個人。

機會與挑戰:知識員工看重成長,對未來有主動的思考,有自己的觀念和規劃,更加注重機會和挑戰。因為他們知道在機會和挑戰中成長才更快。

適材適所:用人所長,因崗設人,在他擅長的領域要求他精益求精。

分權與責任:明確職責,分權管理,要求承擔責任。

6、創造一個富有創意的工作氛圍

從知識工作者的有效性出發,什么是良好的工作氛圍?什么是不良的工作氛圍?

不良的組織關系:

組織上下一團和氣,你好我好大家好;回避事實的本質、不敢面對績效;相互推諉,害怕承擔,不愿認錯……

良好的工作氛圍:關注績效、關注成果、關系簡單……

如何創造良好的工作氛圍?

績效管理:鼓勵員工勇于面對績效。評價是為了改進,不是為了處罰,績效輔導大于績效評估。

鼓勵嘗試,挑戰現狀:與員工一起探討“我們能否做得更好?還有更好的方法嗎?”

承認錯誤:容許錯誤,鼓勵承擔責任改正錯誤。“假如重新來過,我會用什么不同的方法嗎?”

著眼于機會:留意變化和變化的趨勢,以開放的心態迎接變化。“帶著無知去管理”,因為“無知”才能擁抱變化。

創建學習型團隊:共同學習,自我超越。

管理不是控制,而是釋放。真正好的管理是釋放人性中本來就有的善意。

“凡是沒有明確規定不準做的你都可以嘗試?!边@種信任的力量,往往能夠激發人內在的責任感。

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